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viernes, 08 de abril de 2011

Innovación Disruptiva sirviendo al crecimiento de los negocios sociales (Parte I)

por Carolina de Andrade

Nota del editor: Este artículo es el primero de una serie de dos artículos que abordan la innovación disruptiva y el sector de negocios sociales.  Este post fue publicado inicialmente en NextBillion Brasil. La versión en portugués puede consultarse aquí.

La innovación de los negocios sociales no se restringe solamente a cuestiones de desarrollo, va más allá de los límites de los sectores hasta el punto de causar perturbaciones en el mercado, con el potencial de generar una nueva ola de destrucción creativa [1].

Dentro de este contexto, el fenómeno conceptualizado por Clayton Christensen [2] de disruptive innovation (innovación disruptiva en español) se presenta. Algunas iniciativas, como el Innosight Ventures en la India ayuda a dar forma a los negocios sociales que utilizan el concepto, dos artículos adicionales de Christensen [3] con otros intelectuales del área, entre algunos estudios de la industria, han explorado este concepto en asociación con impacto social.

Este artículo (publicado en dos partes) buscar respuestas concretas a la situación práctica de los emprendedores que dan una batalla para asegurar la supervivencia y el crecimiento de sus empresas sociales. El primer artículo alinea el concepto y sugiere lecciones para el diseño e implementación de la innovación disruptiva, mientras que el segundo profundiza en dos ejemplos prácticos de empresas sociales como innovadores disruptivos y aprendizajes que pueden ser aplicadas en su emprendimiento.

La innovación disruptiva no es necesariamente una innovación radical en el producto o servicio

La definición de Christensen se basa en tres patrones identificados mediante el análisis de diferentes industrias, el primero es que las innovaciones disruptivas introducen una nueva propuesta de valor, por lo general bajo un nuevo paquete, utilizando tecnologías existentes, y no necesariamente una innovación radical. El segundo es que empieza abordando mercados emergentes, y en muchos casos, pero sin generalizar, afecta a los mercados establecidos. Por último, la innovación disruptiva caracteriza a sus productos y servicios con un conjunto de atributos, como típicamente más baratos, más simples, más pequeños y más convenientes.

Desafío de las normas establecidas por el mercado

 Entre las ventajas de  los emprendimientos como innovadores disruptivos está que el contexto alentador y la flexibilidad, ya que no están atrapados en una carrera tecnológica que persigue determinados estándares establecidos por el mercado existente y no poseen estructuras muy robustas como las empresas establecidas. Así, se consigue más fácilmente abrir un nuevo mercado e introducir una innovación que considera otros paradigmas antes ignorados por las empresas maduras.

Negocios no-frills (se puede traducir como la versión esencial del producto / servicio [práctico y funcional, sin lujos; sin extras]), una nueva propuesta de valor

 Una forma de desafiar tales normas, es entender cuáles son los "otros requisitos" y las necesidades no satisfechas en el mercado, así como cuáles son los atributos esenciales que deben ser entregados a los clientes y centrarse en ellos.

En estos "otros requisitos" surgen nuevas propuestas de valor, basados en un enfoque no-frills. Según la investigación llevada a cabo por Artemisia  a través de sus programas en la India, el enfoque no-frills es practicado por muchas empresas que tienen como objetivo reducir al máximo los costos de servicio para que sean más accesibles a la población de bajos ingresos. Este enfoque es revolucionario al permitir economía de escala en un modelo de negocio basado en el servicio y se puede ser identificado no solo en negocios sociales de la India como LifeSpring, una red de hospitales centrada en los servicios de maternidad que ofrece servicios accesibles de alta calidad para comunidades de bajos ingresos, sino también a partir  de la "estrategia del océano azul" [4] aplicada por las compañías aéreas de bajo coste en los Estados Unidos y Europa, demostrando su éxito indiscutible. ¿Cómo se pueden utilizar ambos métodos en su negocio? Esta reflexión merece un espacio propio para profundizarla y poder aportar valiosos insights.

Otros activos críticos son tan importantes como la innovación

Entre las protecciones que una empresa puede desarrollar para garantizar la viabilidad económica de un mercado con pocas barreras de entrada son los activos complementarios críticos (Teece 1986) [5]. Estos activos se  deben aplicar en  conjunto con  la innovación y con otras competencias de negocio para acceder al merado y comercializar el producto  o servicio, por ejemplo: capital social,  modelos de distribución, infraestructura y tecnologías complementarias. Como se detallará en el próximo artículo, los negocios sociales tienden a ser superaciones a los  negocios tradicionales  en relación a la red formada junto a la población de bajos ingresos que pretenden servir. En muchos casos, los emprendedores  tenían alguna experiencia notable en calidad de miembros o participando en los problemas que la empresa tiene la intención de resolver.

"Effectuation", utiliza una planeación  no convencional

 Para superar los desafíos inherentes a todas los start-ups, más aún los más pronunciados en los innovadores disruptivos, Christensen, Kawasaki [6] Sarasvathy [7] y London y Hart [8] sugieren modelos de planeamiento no convencionales, o sea, basados en atención a los aprendizajes y experimentos, en los cuales métricas diferentes de las utilizadas por empresas establecidas son aplicadas una vez que la fase inicial de prueba de concepto exige  cambios agiles para testear nuevos modelos de negocios sin perder la credibilidad y la inversión captada.   

Hay una gran diferencia entre el fracaso de una idea y el de un negocio. Una vez que los start-ups tienden a cambiar después de aplicar las estrategias planeadas, la diferencia entre los que triunfan y los que no, está en asegurar recursos financieros suficientes para ensayo- error, ya que es posible  acertar en la segunda o tercera estrategia

Los nuevos mercados no pueden ser analizados de forma  convencional lo que requiere un nuevo modelo de planificación y análisis. Además, Sarasvathy desarrolló  una profunda investigación en la que se dio cuenta que la mayoría de los emprendedores de éxito piensan en una lógica opuesta a la causal o de predecir el futuro.   Ella llamó a esta nueva lógica de "effectuation" , que utiliza los recursos actuales para crear el futuro. "Effectuation" no es necesariamente mejor o más eficiente que la lógica causal, pero dependiendo de las circunstancias  cada una presenta ventajas y desventajas.

En el próximo artículo voy a explorar dos casos de negocios sociales que son innovadores disruptivos, y otras lecciones prácticas conectadas a estas expericneicas y difusión en el mercado. 

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[1] Schumpeter, J. A. (1964) Capitalism and the process of creative destruction.

[2] Christensen, C.M. (1997) The Innovator's Dilemma: When new technologies cause great firms to fail.

[3] Christensen, C.M. et al (2006) Disruptive innovation for social change. Harvard Business Review. pp 94-101. & Christensen, C.M. and Hart, S. L. (2002) The Great Leap: Driving innovation from the Base of the Pyramid. MIT Sloan Management Review. Fall 2002. pp 51-56.

[4] Kim, W. C. and Mauborgne, R. (2004). Blue Ocean Strategy.

[5] Teece, D.J. (1986) Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy.

[6] Kawasaki, G. (2004) The Art of the Start.

[7] Sarasvathy, S.B. (2008) Effectuation, Elements of Entrepreneurial Expertise.

[8] London, T. and Hart, S.L. (2011) Next Generation Business Strategies For the Base of The Pyramid: New approaches for building mutual value.

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